我这一年见了很多项目，也操作了很多项目，咱们磁云系本身就有三四十个，外面我也帮朋友看项目，一年下来差不多看了100个项目，也就要经历一百场生生死死、死死生生，有些项目要自己掉进去又跳出来。所以今天来给大家讲讲，这一年的心得。
创业就是一场奋斗，那么到底是什么东西支撑我们所有CEO在这么艰难的奋斗路上不放弃？这是我们在场的每个人都要问自己的一个问题。如果我们找不到这个东西，那我们在过坎的时候你可能就会告诉自己：“说不定明天我就解脱了！” ，很容易就放弃了。
我有一个朋友，我们是2001年最早的互联网创业者，但是可惜了，那时候携程就在我们隔壁，我们都在做OTA的东西，他们一单赚100块，我们和旅游局合作，搞一单赚1000万的生意。我们搞了三年黄了，为什么？那1000万的生意不好搞，对技术，对运营都是巨大的考验。那个时候每次到最困难的时候他都会说：“老蔡，我要辞职去上海。”最后，项目要结束了，马上爬过去就是光明，他跑路了。
十几年后，我在上海又见到他了，我问他：“你在干什么？”他说：“在找项目。”原来他又临阵脱逃了。这个坚持很不容易。作为创业者，你的项目要比我那时候难几十倍，你如何才能坚持住？所以，我们必须问清楚为什么要干这个事？为什么头发都熬白了要做这件事？找到这个源点，这才是支撑你的力量的来源。
不管我们每个人是主动进入这个领域，还是被动走了创业这条路，但你一定要想清楚为什么。你不想清楚，员工也想不清楚，员工想不清楚，大家都不坚持，完了！
这个力量的来源，就是我们做创业的初心。创业是很难的，从0到1创造一个东西，那是上帝的思维和做事的方法。因此在0的时候，什么都没有的时候，只有一张嘴巴，怎么办？有人跟着你干，到了0.5的时候没钱了怎么办，挺不挺得住？有客户了，有业务了，现在要从1变100怎么变？你有人吗？你有钱吗？
所以，一定要有一个东西撑住你，引领你的团队——这个东西的，是你自己的精气神。
《人类简史》和《未来简史》都讲到，人类之所以发展到现在，是我们内心虚构的现实、虚构的未来在起作用。我那天发了一个微信朋友圈：“未来是神人的世界。”
什么是神人？
你看了《未来简史》就知道，未来有一部分人会提前进化，成为新一代的人类，可以称为神人。他就人类的发展提出了一种新的未来愿景。我们的企业家、创业者也要靠未来愿景来发展自己的事业，形成自己的核心团队和理念。形成自己独特的企业文化。
如果一个企业家想的都是“我要赚钱”，那把赚钱这件事做成文化行不行？也许可以，但我还没见到。
所以，企业的文化建立是从“初心”作为起点，有了这个起点才有企业的精气神，员工出去气魄是不一样的，和供应商、客户谈判的出发点是不一样的。
创业心法
下面就我所看到，自己所经历的创业过程，来具体谈几点自己的看法，希望对大家有用：
1、客户
客户是第一条，所有东西都是跟客户走的，围绕客户。以前，很多创业者都是从自己出发的，而未来所有的思考、所有的思维，都要站在客户角度。你的客户是谁，他们有什么共同的特点，有什么不同点，他们有什么痛点，我可以做什么来帮助他们，他们愿意出多少钱？所以客户是第一位的。
2、高度
创业者要想清楚：“我做的这件事，到底除了钱以外带来的是什么？”你能为这个行业，为客户能带来什么？作为企业家，要知道自己做的这个事的高度，有了高度将来会铸造一种信任。
高度也可以为企业带来品牌效应，这是《定位》这本书讲的，比如可口可乐的定位很厉害，可口可乐已经和可乐划等号了，加多宝定义了凉茶等等。在所有的客户怎么看你，大家为什么要跟你玩？
如果我是卖螺丝的，咱俩谈谈什么质量什么价格，很简单的问题。但是到了企业，到了产业互联网，我们很多人做的是产业互联网的事，你到底如何定义这个行业话语权，你要不要重新定义这个行业的术语？这也是在高度这个角度要考虑的问题。
3、验证和复制
验证一定要慢，小成本，但是一旦要复制就要快。
不能一上来先铺个大饼，全国500个营业点了，但模式还没验证好呢。怎样做才能快速复制？什么机制得自己琢磨，每个公司不一样。可以是裂变的人才，可以派出去打胜仗的一支铁军。
想一想1945年日本鬼子投降那一刻发生了什么？那就是迈向全国的关键时刻，全国打胜仗。没有前面二三十年时间的积累是不可能的。
4、盟友
现在的时代变了，不是单打独斗的时代，要想好你和谁是同盟，你和谁是合伙人，在你这个里面到底有多少人在一起生存发展。如果我自己只有100人、200人，但和我们一起发展的有1万人，10万人，100万人，那我这个事业的力量就很强大。
5、做到第一
我们可以有很伟大的理想，很宏伟的目标，但最后还是要回到第一步做什么，要回到我能不能成为这个客户最好的供应商，我能不能在这栋楼里做大，我怎么做到这个区域的第一，怎么做到全国第一等等。
6、战斗
什么叫战斗？618就是一场战斗，集全公司的力量，甚至全行业的力量，这就是战斗。每年618和双十一就是一场战斗，每一个组织，每一个企业，如果你不能通过一场一场战争磨练队伍，你的队伍永远不行。
所以，没有战斗创造战斗，每一个公司要想浴火重生就必须打仗。每家创业公司都应该有自己的战斗地图，如果你处在最好的行业，人们纷纷来投资，这不会起任何涟漪。除非你把这个东西转化成一场面向未来的战争，一场一场仗打下来，做出战斗的地图。
看一看你们那个行业，你们应该是什么样的战斗节奏，你到底想怎么打？那场战争应该集所有人的精气神在一起，在京东、在阿里，双十一了，我不能离职，要等做完双十一以后，这就是战斗的精神。所以战斗很重要，创业是一场仗一场仗打下来的。
一起扛过枪是一种什么样的感情？所有的战友都清楚。有一次我让一家做服装创业的公司，把中国服装上市的节奏做出来，做成一个战斗地图，一个一个去打，我觉得每个企业都应该有自己的战斗地图，做好自己的战斗地图，带领团队一起战斗。
7、裂变
你怎么裂变？产品裂变，组织裂变，事业部裂变。
怎样让领军人才也发生裂变，下面的干部也裂变，变成一家一家的组合，不容易。好多公司连个毛都没有，VP已经有五个了，然后呢？就没然后了。
我们要的是这样一个组织，在战争中不断磨练，但是开始很难，初始班子三五个人，还要吸引很多不熟悉的人进来，这个时候有很多很多东西需要磨合。
一个可以裂变的公司组织应该怎么构成？每个公司不一样，但我们去看京东、阿里时我发现他们都有自己的储备干部制度。这个制度在外企、台企里面很流行，他们把刚毕业的大学生组织起来，把他们培养成未来的后备干部，这些后备干部就是可以裂变的人才的来源。例如党-团-少先队也是这个意思。
京东在2007年培养的那些人，现在就成了京东里面最中层的那一部分，很厉害，年纪轻轻林彪型的，也有一个园区的主任营长级的——这些人就成了整个组织的核心和骨干。有了这个基础，然后才是来几个职业经理人，调动这个部队，一声令下打胜仗。
所以我们从一开始的时候，就要琢磨怎么建立这样的组织。有了这个基础以后，你就要让你的组织有裂变，把支部建到连队等等很多方法。看看现在的乐视，人才储备就成了他的核心问题之一。
最后总结一下今天讲的东西。
首先打开你的思维，把所有一切不可能都变成可能。以最低成本去验证，创业历史上在车库里创业成功的人多得是，不需要找富丽堂皇的办公室。
一旦要复制，就要形成可以复制的组织能力。如果你的组织不行，你的规章制度不行，你这个模式本来就不能复制，那还扯什么！一旦形成了可以复制的组织能力，你找到钱那一刻，才有可能打下一个全国战。
所有讲的这些都要靠自己，创业不容易，刘强东一夜白头的压力才有了今天的京东，马云差点500万就把自己卖了，扛住了那个时候的压力，有了那一刻才有今天。
